MDG Eigersund har gjennomgått både underlagsmaterialet, og planen som nå er på høring.

Vi slutter oss til de fleste grepene og prinsippene fra i både den strategiske næringsplanen, som er ledet an av Greater Stavanger, samt i kommuneplanens samfunnsdel. 

I lys av at den strategiske næringsplanen spiller på å sette handling bak ord, ønsker vi å komme med konkrete innspill til forbedringer for strategisk handlingsplan for næring. 

Generelt; Vi legger merke til at det er et sterkt fokus på at Egersund skal bli en fiskerihavn av betydning. Dette er en sunn og bra målsetning, men vi mener at dette alene ikke vil være tilstrekkelig for å nå de strategiske målene som er satt i hhv. Strategisk Næringsplan og Kommuneplanens samfunnsdel. Eigersund er ytterst sårbare ovenfor endringer i olje- og gassnæringen og har behov for diversifisering og kompetanseheving i næringslivet. Vi mener at kommunen bør jobbe på flere fronter samtidig, og ikke legge all innsatsen inn mot en næring. Da er det fare for at vi blir enda mer sårbare, noe vi jo vil unngå.

Vi mener mål og ambisjonsnivå med fordel kan gjøres tydeligere. Videre bør planen se over en lengre tidshorisont, vi har tatt utgangspunkt i 2030, likt som kommuneplanens samfunnsdel. I tillegg mener vi at det bør knyttes mål som støtter opp under de seks strategiske grepene som er knesatt i Strategisk Næringsplan:

1. Kompetanse
2. Digitalisering
3. Kapital
4. Innovasjonsevne
5. Klyngeutvikling og diversifisering
6. Attraktivitet og bærekraft

Vi mener at klyngene rundt leverandørindustrien, fiskeriene og maritim elektronikk alle bør jobbes strategisk med. Videre har vi muligheter for å satse strategisk på styrking og/eller etablering av miljøer innen 

• Dør-og vindusindustri
• Energiforsyning (off- og onshore), eller annen infrastrukturvirksomhet
• Rederier
• Landbasert vind
• Offshore vind
• Foredling av landbruksprodukter
• Software/elektronikk
• Digitale tjenester
• Disruptive teknologier/forretningsmodeller
• Bygg- og anleggsvirksomhet
• Logistikk og godshåndtering
• Gründervirksomhet og innovasjon
• Finans, så som finansrådgivning, wealth management, fondsforvalting, private equity, venturekapital eller såkorn

Vi mener at det som et minimum bør satses strategisk på alle de tre eksisterende klyngene, dog med litt ulike virkemidler. Svakheten med dette er at vi ikke tilføres ny, komplementær kompetanse, eller at vi nødvendigvis forbereder oss på nedgangen som vil komme innen olje- og gass, uavhengig av hvilket politisk syn en legger til grunn. 

Vi mener derfor at vi må jobbe aktivt for å dreie leverandørindustrien mot nye markeder. Det vil være nærliggende å tenke hen mot offshore vind, fiskerifartøyer, spesialfartøyer eller andre fartøystyper. Fiskerinæringen, og maritim elektronikk er to klynger som komplementerer hverandre, og som det ikke er mørke skyer i horisonten for. Disse to bør være bærebjelken i kommunens næringsstrategi og det bør legges til rette for at disse kan vokse videre. 

Tilgrensende muligheter for etableringer bør det også jobbes aktivt med. Dersom vi i tillegg til å styrke de tre klyngene, også får etableringer innen finans, logistikk, innovasjon og grundervirksomhet og rederier, vil Eigersund kommune fremstå som et regionalt kraftsentrum når vi kommer til 2030.   

Vi skulle gjerne sett at ambisjonsnivået var enda høyere og mer konkret. For eksempel; Eigersund skal innen 2030 være kraftsenteret mellom Kristiansand og Stavanger, og Eigersund skal være den kommunen i landet som scorer høyest i landet på attraktivitet både for innbyggere og næringsliv.

Delmål:

• Innen 2022 skal en ny, stor, mottaksbedrift for fisk være etablert i havna. Alternativt skal kapasiteten på øvrige mottak økes slik at det tilsvarer en ny etablering.
• Innen 2023 skal minst ett rederi til ha etablert seg med hovedkontor i Egersund
• Innen 2024 skal minst 10 000 m2 med høykvalitets kontorlokaler og 20 000 m2 bolig være etablert i aksen Eie – Lindøy 
  • Strategisk samarbeid med Innovation docks, Ipark eller tilsvarende skal være inngått. Det skal være etablert “rugeri” for lokale/regionale grundere.
• Innen 2025 skal en godsterminal for jernbane i Eigersund kommune med kobling mot havna være tatt inn i NTP
• Innen 2026 skal enda ett mottak, og minst 2 foredlingsbedrifter knyttet til fiskeri være etablert, og disse skal minst ha regional betydning.
• Innen 2027 skal minst 25 000 m2 med høykvalitets kontorlokaler og 50 000 m2 bolig  være etablert i aksen Eie- Lindøy
  • Det skal være minst en finansinstituson innen corporate finace som har etablert seg
  • Det skal være tilgang på business angels, såkornkapital og/eller venturekapital i Egersund
• Innen 2028 skal Eigersund havn være den havna i landet, og rundt Nordsjøbassenget med klart mest landing av fisk, både i verdi og volum
• Innen 2029 skal aksen Eie-Lindøy fremstå som en bydel med et meget attraktivt bo- og næringsmiljø med minimum 35 000 m2 høykvalitets kontorlokaler, og 70 000 m2 bolig
• Innen 2030 skal:
  • Godsterminalen være ferdig planlagt, og tidfestet for gjennomføring
  • Verdiskapning per ansatt være høyest i landet, sammenlignet med andre kommuner under 50 000 innbyggere
  • Transportminimerende arealer for ytterligere 35 000 m2 kontorer og 70 000 m2 bolig være disponibelt i kommunedelplanen
  • Minst ett firma fra gründermiljøet i Egersund være nasjonalt kjent, og ha internasjonalt fotfeste
  • Minst tre nye rederier ha etablert seg med hovedkontor i Egersund

Avslutningsvis har vi noen spørsmål som kan være verdt å ha med seg når en jobber med strategier, og strategiske handlingsplaner: 

Menneskelige ressurser. Hvordan er det i dag, og hvordan er det etter vi har nådd målene våre? Hva trenger vi mer av? Hva ligger i oss som ikke er forløst? Hvordan kan kulturen vår hjelpe oss eller hindre oss? Hvordan ser kulturen vår ut etter vi har nådd målene våre? Hvordan trekker vi på alle de krefter som trengs? Hva stopper oss?

Samarbeidskultur. Hva kjennetegner samarbeidskulturen mellom aktørene i dag? Hvordan ser en ideell samarbeidskultur ut? Hvordan bør vi samarbeide for å nå felles mål? Hvordan må endres av samarbeidskultur for at vi når målene våre? Er samarbeidskultur noe som stopper oss?

Spillerne. Hva er nøkkelbehovene for næringene, og hva kan de bidra med? Hvordan kan kommunen fungere som en optimal spiller for å nå målene? Hvem er våre konkurrenter, og hvilke trusler utgjør de? Hvem er våre viktigste partnere, hvem kan vi danne allianser med? Hvordan får vi nye spillere med på laget? Er spillerne noe som stopper oss?

Strategi. Tar strategien vår innover seg nok bredde? Ser vi langt nok frem? Har vi identifisert de største truslene og mulighetene? Adresserer strategien både trusler og muligheter? Er målene konkrete nok? Har de en realistisk tidsfrist? Har vi den strategien som vinner til slutt?

Systemer. Hvilke systemer er til hinder for at vi når målene våre? Hvilke systemer trenger vi for å nå målene våre? Hvor må vi endre systemer for å oppnå målene våre? Hvilke systemer vil stoppe oss?

Ressurser. Hvilke fortrinn har vi? Hvordan kan vi ta størst fordel av de komparative fordelene vi har. Er det komparative ulemper som hindrer oss fra å gjennomføre strategien? Hvordan snur vi ulemper til fordeler? Har vi identifisert alle de viktigste ressursene? Hvilke ressurser mangler vi, og hvordan får vi tak i dem?

For MDG Eigersund,

Richard W. Samslått